Menjawab Tantangan ASN: Mengembalikan Akal Sehat dalam Keputusan Pelayanan Publik
Penurunan kualitas pelayanan publik, proyek yang berhenti di tengah jalan, serta kebijakan yang menuai kritik publik bukanlah fenomena baru dalam tata kelola pemerintahan Indonesia. Dalam banyak kasus, persoalan tersebut bukan semata soal keterbatasan anggaran atau sumber daya manusia, melainkan berakar pada satu titik krusial: cara keputusan diambil.
Di berbagai level birokrasi, keputusan kerap lahir dari tekanan waktu, rutinitas administratif, atau dorongan menyerap anggaran. Akibatnya, analisis rasional yang seharusnya menjadi fondasi utama sering kali menjadi formalitas belaka. Padahal, dalam konteks pelayanan publik, satu keputusan yang keliru dapat berdampak sistemik: pemborosan anggaran, turunnya kepercayaan publik, hingga melemahnya legitimasi institusi negara.
Ketika Proyek Menjadi Tujuan, Bukan Sarana
Isu nasional yang berulang adalah kecenderungan memaknai proyek sebagai tujuan akhir. Revitalisasi gedung, digitalisasi layanan, hingga program sosialisasi kebijakan sering diukur dari terlaksananya kegiatan, bukan dari manfaat nyata yang dirasakan masyarakat. Dalam konteks ini, pertanyaan mendasar seperti seberapa penting proyek ini dilakukan kerap terpinggirkan. Keputusan tetap diambil, meski manfaatnya marginal atau tumpang tindih dengan program lain. Cost-Benefit Analysis yang seharusnya menjadi instrumen utama justru direduksi menjadi hitung-hitungan kasar yang mengabaikan biaya tidak berwujud, biaya peluang, serta risiko jangka panjang.
Fenomena ini memperlihatkan paradoks birokrasi: semakin banyak alat analisis tersedia, semakin jarang ia digunakan secara substansial.
Bias Kognitif dalam Pengambilan Keputusan Negara
Masalah lain yang jarang dibicarakan secara terbuka adalah bias kognitif dalam pengambilan keputusan publik. Anchoring bias, confirmation bias, hingga overconfidence bias tidak hanya terjadi di sektor swasta, tetapi juga mengakar dalam birokrasi.
Pengalaman masa lalu yang dikaitkan dengan gaya kepemimpinan pejabat terdahulu misalnya, mewajibkan tiap ASN untuk dapat mengambil keputusan berdasarkan low-cost saja seperti pilih vendor dengan harga murah tanpa memperhitungkan dinamika pasar terkini. Data yang disajikan oleh pihak tertentu diterima tanpa kritik, hanya karena sesuai dengan preferensi awal pengambil keputusan. Akibatnya, keputusan tampak rasional di permukaan, namun rapuh ketika diuji realitas.
Dalam skala nasional, bias semacam ini berkontribusi pada lahirnya kebijakan yang tidak adaptif dan sulit dievaluasi.
Minimnya Pelibatan Lapangan dan Risiko Kebijakan Elitis
Isu krusial lain adalah keterputusan antara pengambil keputusan dan pelaksana di lapangan. Banyak kebijakan dirancang di ruang rapat tertutup, dengan asumsi bahwa realitas operasional dapat menyesuaikan diri.
Padahal, ASN di lini depan memiliki pengetahuan kontekstual yang tidak tercermin dalam laporan statistik. Ketika suara ini diabaikan, keputusan menjadi elitis yang benar secara administratif tetapi lemah secara implementatif. Fenomena social loafing dan groupthink pun mudah muncul dalam proses pengambilan keputusan kolektif.
Dampak Sistemik terhadap Kepercayaan Publik
Kualitas keputusan publik berkorelasi langsung dengan kepercayaan masyarakat terhadap negara. Proyek yang gagal, layanan yang tidak konsisten, dan kebijakan yang berubah-ubah memperkuat persepsi bahwa negara tidak hadir secara efektif. Dalam jangka panjang, kondisi ini berbahaya. Kepercayaan publik yang menurun bukan hanya soal citra, tetapi juga soal kepatuhan, partisipasi, dan stabilitas sosial.
Resolusi: Mengembalikan Rasionalitas dalam Keputusan Publik
Pertama, menegaskan kembali analisis rasional sebagai kewajiban, bukan opsi. Cost-Benefit Analysis harus digunakan secara utuh, termasuk menghitung biaya peluang dan dampak tidak berwujud.
Kedua, membangun mekanisme pengambilan keputusan partisipatif. Brainstorming dan diskusi terstruktur dengan pelaksana lapangan harus menjadi tahap wajib, bukan tambahan.
Ketiga, menginstitusionalisasi mitigasi bias kognitif. Keputusan strategis perlu diuji melalui sudut pandang alternatif dan data pembanding yang independen.
Keempat, menempatkan evaluasi sebagai bagian dari siklus keputusan, bukan tahap akhir yang bersifat administratif. Evaluasi harus berdampak pada perbaikan kebijakan berikutnya.
Cara Praktis ASN Menghitung Biaya, Manfaat, dan Risiko Keputusan
Agar rasionalitas tidak berhenti pada tataran konsep, ASN perlu dibekali cara berpikir praktis dalam membaca angka dan risiko. Berikut kerangka sederhana yang dapat digunakan dalam keputusan sehari-hari, termasuk proyek yang tampak rutin sekalipun.
1. Menghitung Cost-Benefit secara Sederhana tapi Substantif
Langkah pertama adalah mengidentifikasi seluruh biaya dan manfaat, bukan hanya biaya langsung.
Contoh kasus revitalisasi sarana pelayanan publik:
Opsi Kontraktor 1
- Durasi: 5 tahun
- Biaya langsung: Rp600 juta
- Biaya tidak langsung: Rp100 juta
- Total biaya: Rp700 juta
- Taksiran manfaat: Rp800 juta
- Nilai bersih: Rp100 juta
- Nilai bersih per tahun: Rp20 juta
Opsi Kontraktor 2
- Durasi: 10 tahun
- Biaya langsung: Rp500 juta
- Biaya tidak langsung: Rp100 juta
- Total biaya: Rp600 juta
- Taksiran manfaat: Rp950 juta
- Nilai bersih: Rp350 juta
- Nilai bersih per tahun: Rp35 juta
Dari perhitungan sederhana ini saja terlihat bahwa opsi kedua memberikan nilai bersih tahunan lebih besar, meskipun durasi lebih panjang. Inilah contoh bagaimana angka dapat membantu ASN keluar dari penilaian intuitif yang sering menyesatkan.
2. Membaca Biaya yang Tidak Terlihat
ASN sering terjebak pada biaya kas (uang keluar), padahal ada biaya lain yang tak kalah penting:
- Biaya peluang: potensi manfaat dari pilihan lain yang dikorbankan
- Biaya tidak berwujud: penurunan kepuasan publik, beban kerja pegawai, risiko reputasi
Keputusan yang tampak murah di awal bisa menjadi mahal dalam jangka panjang jika biaya ini diabaikan.
3. Cara Sederhana Menghitung Risiko
Risiko tidak perlu selalu rumit. ASN dapat menggunakan matriks sederhana dengan dua pertanyaan:
- Seberapa besar kemungkinan risiko terjadi? (rendah–tinggi)
- Seberapa besar dampaknya jika terjadi? (minor–kritis)
Contoh risiko proyek revitalisasi:
- Risiko keterlambatan pengerjaan
- Risiko spesifikasi tidak sesuai kebutuhan layanan
- Risiko resistensi pegawai terhadap perubahan
Risiko dengan probabilitas tinggi dan dampak besar harus menjadi perhatian utama, meskipun biaya proyek terlihat lebih murah.
4. Menimbang Angka dengan Akal Sehat
Angka bukan untuk menggantikan pertimbangan manusia, tetapi untuk menuntun diskusi agar tidak bias. Keputusan terbaik lahir ketika:
- Data dibaca secara kritis
- Pengalaman diuji dengan konteks baru
- Masukan lapangan dijadikan variabel, bukan gangguan
Penutup
Rasionalitas dalam keputusan publik tidak menuntut ASN menjadi ekonom atau analis risiko. Yang dibutuhkan adalah disiplin berpikir: membandingkan alternatif, menghitung konsekuensi, dan berani mempertanyakan asumsi awal.
Di tengah tuntutan kinerja dan tekanan administratif, kemampuan berhitung secara sederhana namun jujur adalah bentuk keberanian birokrasi modern. Karena keputusan publik yang baik bukan yang paling cepat diambil, melainkan yang paling bisa dipertanggungjawabkan.
